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百亮超市为何还不亮
主持人：本刊实习记者 谢晶晶
嘉 宾：资深直销研究专家 方钧炜
多家知名直销企业顾问 罗永亮
资深行业人士，为多家知名直销企业提供培训、策划 龙以承
案例回顾
2007年2月8日，百亮国际旗下百亮中国首家旗舰店——百亮超市天津华苑店隆重开业，标志着天狮集团正式吹响进军零售业市场的号角。百亮超市国际投资集团是在英属维尔京群岛注册的离岸公司，由天狮集团100%控股，注册资金2.5亿美元。2006年，百亮超市国际投资集团完成在中国控股子公司的注册，按计划百亮中国准备在2008年开设1000家超市。
但另一方面，关于百亮超市负面的消息在不断冒出，首先是河北保定地区的直营店因业绩原因关门，然后是旗舰店的华苑超市闭业，虽然公司对外宣称华苑店是正在装修，但据知情人士透露，华苑闭业也是由于业绩和管理问题。而百亮中国高层包括总裁唐颖、总经理史阳等“元老”的离开也让外界对公司内部的管理产生了更大的担忧。
百亮超市还需要解放思想
◎文/方钧炜
天狮百亮“坐困围城”在根本是上“解放思想”的问题，但李金元先生的这一小步对于中国直销而言是一次先驱性的创举，在不久的将来我们会看到传统零售、直销和特许经营的“融合”，将会彻底改变世界零售和直销的格局分配。
一、旧有直销思维的禁锢使得百亮“坐困围城”
天狮百亮超市“坐困围城”有两个最为基本的原因:一个是李金元先生的性格所致。李金元先生的成功除了历史机遇这个因素外，一个最为重要的原因是敢于冒险！这是任何一个成功的企业家必备的基本素质，在他的身上我们可以很鲜明地看到这种特质。
但这个最大的优点同时也是李金元先生最大的缺点。如果仅仅是一个直销技巧的改良或改进，那么他极大可能会赢;但百亮作为一个模式的“颠覆”，或者我们换句话说，一个时代的来临。在没有思想、观念和思维的突破(或者过头一点说“革命”)，想颠覆原来的“世界”(即彻底打破旧有直销和零售的游戏规则而重新制定它们的新规则)，这个逻辑是不成立的。李金元先生就犯了这个致命的“逻辑错误”。这个错误是导致今天百亮超市“坐困围城”的致命因素。如果不是首先在改变旧有直销和零售的游戏规则上“下功夫”，而仅仅是用直销的“马”来拉“零售”这辆公交车，拉不动是情理之中。即使拉动，试问:谁愿意去坐这样的“马拉公交车”呢？
那么读者也许会问，包括中国直销界的无数精英和企业家也会问:百亮超市不属于传统零售超市的范畴，也不属于传统直销的范畴，那么它属于什么范畴呢？这是一个非常有意思的话题，也是最为关键的话题。而问题的关键不再是讨论直销的归宿是不是、应不应该是零售，而是它的突破点和突破口在哪里的问题。亚洲直销产业趋势研究专家李久慈认为:“‘直、零接轨’不论在内地直销市场或台湾直销市场，都将是近年来少见的一个市场大趋势。两岸直销走向‘直、零接轨’，原因也许不同，但是结果是一样的，正可谓殊途同归”。
我们在2001年就提出未来世界(包括中国)直销，其最终的归宿一定是与传统零售结轨和融合！这是事物发展到一定历史阶段的必然趋势。谁能够预先把握这个趋势，率先制定这个未来新趋势的游戏规则，谁就会创造一个比安利更为巨大的直销帝国。在中国这个趋势被李金元先生发现，并开始大规模实施。但是就像我们上面说的那样，他犯了一个“致命的逻辑错误”，从而导致了百亮超市“坐困围城”的必然结果。这个结果迟早要发生，早发生比晚发生要好。
所以李金元和其决策层最大的挑战不是融资能力和客户资源而是“解放思想”，并且是彻彻底底的“解放思想”。没有思维的突破，就不会有模式的突破。而观念的突破是最为艰难的，也是最有生产力的。
二、直零融合是世界直销大趋势
直销和零售融合的“百亮超市”不用说一定是要划归为“店铺销售”的范畴，这是毫无疑问的，因为你有店铺(而直销是无店铺销售)。所以天狮就绝对不可以用“无店铺的直销思维”来运作“有店铺的零售模式”，百亮超市的成功只能够是建立在零售思维的基础之上来分析中国乃是零售所存在的“空隙”，然后把直销中最人性的精华部分应用其中。也就是说天狮的百亮超市只有“从头再来”，因为它今天的“围城”绝非是技巧性的错误而是整个战略的巨大错误。
零售一个世纪以来，都是以“店铺”的形式存在的;直销近一个世纪以来，都是以“无店铺”的形式存在的。这两种不同业态、不同属性、不同思维的“动物”嫁接在一起，“你”说它是属于零售，还是属于直销呢？我们也无法回答，我们只好用了一个我们自己发明的业态词汇来描述它，叫做“交互式零售”。其实叫什么已经不重要，读者自身也完全可以发明一个词汇来说明它。我们今天的智慧已经不足于让我们应付未来，也许未来的某一天会有人想出一个恰当的词汇来描述，这个就不在我们今天交流的范围了。我们说这种新的零售业态一定不是属于像沃尔玛那样的“传统零售业态”了，也更不是像安利那样的“传统直销业态”了，至于是什么，我们只是说它属于“四不像”的零售范畴。这种“四不像”的零售你可以叫“交互式零售”、你也可以叫“置换式零售”、你也可以叫“互惠式零售”、你也可以叫……总之因为前人没有告诉过我们应该怎么叫，你就怎么叫都是对的。
“四不像”就有“四不像”的属性、思维、行为和模式。天狮百亮超市的困境正是没有正确掌握它属性的后果。尽管如此，我们要认识到任何一次伟大的变革都必然是曲折的，而只有那些敢于冒险、敢于尝试、敢于勇往直前的人才能创造新的秩序和规则。对于中国天狮和李金元先生来说，他们也许正在创造着一个伟大的开始。
困于准备仓促 缩短战线是正道
◎文/龙以承
最近有关天狮部分百亮超市闭业的议论在界内传得沸沸扬扬。不论百亮超市日后运作得如何，首先对于天狮敢于第一个吃“螃蟹”的精神，我们应该赞赏的。新生事物在发展阶段肯定会遇到这样那样的问题，不出麻烦反而是不正常的。在这里我就天狮百亮超市目前的困境谈下几点个人的看法。
第一是管理层构架问题。天狮在四个月时间内，快速组成了旗下百亮超市中国公司管理队伍。其中大部分是高调高价从其他成熟零售企业挖来的。李金元先生对于百亮超市经营模式定位是裂变式会员增长为主，其本质仍然是借超市的壳，行直销之路。但组建之初的管理队伍中，包括总经理史阳在内的许多高层都是长期从事传统零售业，直销式超市模式对于他们而言是个新事物，如果按照传统方式做，与总公司意图相左；如果运做会员制，又超出自己的经验范围。如今百亮公司的第一批人马已经流失殆尽，最主要的原因就是这种认识上的巨大差异，而这种不和谐，必然导致各部门之间的不协调、执行上的不通畅。
其次每个人身上都会或多或少带着上一个公司印记，包括企业文化、知识结构、价值观，百亮超市的管理队伍中这问题肯定也是存在的，如何把各个不同的形式融入统一的文化理念中，这是一个初建公司应该要首要解决的问题，百亮的情况更为特殊，要将传统行业和直销模式统一，这是个大课题。
第二是前期调研工作不足。作为企业而言，调研应该是伴随整个经营活动始末的。公司成立前的调研更为重要。这中间包括市场、人力资源、物流等诸多方面的调查。特别是像百亮这样进入一个相对陌生的领域，前期的调研工作就更为重要。
首先超市属于辐射性销售平台,主要针对以超市为中心十几公里半径之内的居民住户，他们是超市最主要的消费群，在超市进货、上架时都要充分考虑到他们的诉求。另外，也要对公司的人力资源做个详细的摸底，公司目前有哪些人才储备，是否适合进入这个领域，如何让他们各尽其能，公司制定怎样的制度使各部门协调运做……这都需要在公司成立前认真论证、调查、落实。其他如物流、公司规章、文化建设这些也需要作充分考虑。
百亮超市4个月时间就拉起人马上战场，现在出现的诸如业绩、管理、人力、物流等诸多问题，如果前期调研充足其实很多是可以规避的。我个人认为李金元先生和百亮的高管们不如收一收，战线拉太长，各方面的问题都会出现。不如扎实地深耕一个区域市场，把市场、管理框架、人力、物流等准备工作做足，制定长期的战略规划和具体的战术安排，深耕细作地从点到面的经营。船小好掉头，这样即使出现了问题也好及时地做出调整安排，而不用伤筋动骨地做全面的改革。
直零融合不够 模式先天不足
◎文/罗永亮
21世纪以商业模式创新为王者。所谓商业模式创新就是在传统模式的基础上融入新经济元素，或把多种传统的单一模式有序整合在一起成为一种代表着更先进生产关系的新模式。当前，单一的直销模式因为政策及本身自我发育不良等原因已经陷入到了一种前所未有的生存困境;而传统模式因为同质化现象特别严重，以至于企业只能在一片红海中残酷竞争撕杀，导致成本高速递增、利率下降、投资风险越来越大。为了走出困境，越来越多的企业或行业专家正在进行着模式创新的尝试或研究，失败者很多，交学费者很多，但是失败的案例越多，其总结的经验和教训也越多，创新模式也就越来越成熟，直销和传统相结合的创新模式一定是一种非常有前途的模式。
其实，传统和直销相结合已经有了很多成功的模式，比如电子商务和会员制销售相结合的模式。该模式已经出现过很多成功的例子，有些公司也创造出了非常好的业绩。
还有以连锁专卖店为基础服务平台，结合电子商务的高科技手段，最终实现会员制消费为目的的复合模式。电子商务模式因为是虚拟的交易空间很难获得消费者信任、也很难提供个性化服务，所以电子商务公司现在正考虑落地的问题，而解决落地的最好方式就是连锁店铺的模式，所以该模式也受到越来越多的企业所认可，成功的案例也层出不穷。
但为什么“百亮超市”会遭遇发展瓶颈呢？
我认为百亮超市的失败并不在于模式创新的失败，而是其模式出台就孕育了失败的种子，主要在于模式本身的先天不足。很多的直销企业或直销人虽然一直在叫着要跳出直销模式进行创新，可是因为其思维模式的矩化，任何的所谓模式创新还总是打不破直销的固有思维。去年，某百亮高管曾经在我们组织的群里面有详细论述过百亮模式，我当时的第一感觉是模式有点先天不足，其原因是:
1、没有跳出直销的固化思维。作为一家建立在社区的商超，其目标应该是服务于社区居民，为社区居民提供品类齐全、性价比高、服务好的产品，实现最终的消费，但是该模式的主要诉求点仍然是“事业机会”，仍然是吸引那些有事业渴望的经销商，也主要是为经商服务，完全没有解决直销模式最核心的东西。
2、产品线严重不足。既然是面对社区，那么就要满足社区的最基本需求，社区的基本需求不是高档的消费品，而是生活必须品，但该模式中恰恰缺少这样的基本需求产品。
3、产品的性价比不高。作为一种商超的业态，其竞争对手就是传统的同类型渠道，要在竞争中胜出的话，其核心元素肯定就是产品的性价比，但百亮模式里面，缺的还是高性价比的产品，所以不得不走回到“事业”导向的老路。
4、管理的短板没有得到根本解决。传统的商超渠道已经进入到了非常微利的时代，要成功就必须有现代化的管理系统，靠管理来降低成本，向管理要效益。而直销企业偏偏缺的就是管理，虽然百亮从传统渠道挖了一些有经验的高管，但天狮集团10多年来形成的一言堂的家长式作风和固有的利益集团，外来文化已经很难打破，所以才导致关键部门被没有经验的老的利益集团所把持，采购成本高居不下，物流成本把利润吃完，加上空降兵高工资待遇，所以就导致了企业运营成本高，产品价格高，没有竞争力，最后就是亏损。
5、准备不充分。一个项目的成功最关键的是看是否有充分的准备。从百亮企业这样的结果来来，明显的是准备不充分，首先和上游的供货商合作谈判不充分，数量少，供货价格高;其次是没有做充分的社会市场调研，还有就是管理团队的磨合没有给足时间。
其实，直销和传统模式都是一种销售方式，最终实现的是要把产品销售到消费者手上。其模式的区别是偏重点不一样。直销只偏重于人的渠道建设，其直销商都是销售渠道的环节而不是最终端的消费者，但他们往往忽略真正的消费者或他们的需求;传统模式着重的是网点渠道的建设，但缺少的是对消费者的个性化服务。所以怎么样把两者有效结合，摈弃彼此的短板，发挥两种模式的优势。放弃直销模式中过多的浮躁，结合传统模式中稳健的经营风格，规避直销模式中产品价格居高不下的缺陷，给市场提供和传统一样高性价比的产品;规避直销模式中管理薄弱的劣势，发挥传统模式中重管理的优点;利用直销中把消费者能转化为经营者的激励优势以及直销中对消费者能提供优质的个性化服务的优势，借助传统渠道的稳定性来取信消费者。所以直销和传统相结合是一种趋势，是一种非常有前途的创新模式。
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